AKRA Business Solutions

vom 11. bis 12. Februar 2010 im Hotel Grand Elysee am Dammtor bieten IT-Managern Entscheidungshilfen in Bezug auf aktuelle IT-Trends. Der Kongress ist in der Hansestadt seit sieben Jahren eine Institution, ins Leben gerufen von Hamburg @work, CIO, Computerwoche und Financial Times Deutschland. AKRA freut sich, dieses Jahr Co-Sponsor, Aussteller und Teilnehmer der IT-Strategietage zu sein.

Der Geschäftsbereich Future Technologies von AKRA ist in der Ausstellung mit dem Schwerpunkt Web 2.0 für Unternehmen präsent. Dort werden wir unsere Konzepte, Services und Produkte zum Thema vorstellen. Kern ist diesmal socialCorp, der Baukasten für das Social Network im Corporate Intranet. Dazu erscheinen hier in den nächsten Tagen kapitelweise Auszüge aus unserem White Paper.

Wir freuen uns auf Ihren Besuch auf den Hamburger IT-Strategietagen.

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Annual Meeting on Nuclear Technology

In diesem Jahr werden wir als Aussteller auf der Jahrestagung Kerntechnik 2010 in Berlin vertreten sein. Die Tagung findet vom 4. bis 6. Mai im bcc Berliner Congress Center statt.

Gemeinsam mit Vattenfall bestreiten wir im Rahmen der Fachtagung den Vortrag

“Ganzheitliche Betrachtung von Geschäftsprozessen im Rahmen Integrierter Managementsyteme”

Der Vortrag ist für den 06.05.2010 in der Zeit von 12:00 Uhr bis 12:30 Uhr vorgesehen.
Er findet statt im Raum A04.

Auf unserem Stand C1 zeigen wir IT-Lösungen aus der Praxis für integrierte Managementsysteme und Lösungen für eine Zentrale Maßnahmenverfolgung, Dokumentenmanagementsysteme, Controlling-Konzepte,  uvm. zu den Themen Managementsysteme, Sicherheitsmanagement, KTA uvm.

Weitere Informationen zur Veranstaltung

Was ist eigentlich ein Managementsystem? Nach Definition der ISO 9000 handelt es sich dabei um “aufeinander abgestimmte Tätigkeiten zum Lenken und Leiten einer Organisation”, d.h. es geht um alle Tätigkeiten, die die Unternehmenspolitik, die Ziele und Verantwortlichkeiten festlegen und diese durch Planung, Lenkung, Ergebnisbeurteilung und Verbesserung verwirklichen. Einigkeit besteht darüber, dass solche Systeme auf der Grundlage des täglichen Handelns aufgebaut werden. Diese Tätigkeiten werden über Prozesse dargestellt; aus diesem Grunde spricht man auch von prozessbasierten Systemen.
Ging es in der Vergangenheit verstärkt um die Erfassung, Modellierung und Einführung von Prozessen in das Unternehmen, geht es nunmehr verstärkt um den Betrieb der Prozesse, d.h. um die Führung die Organisation das Controlling und die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse.

Ziel unserer aktuellen Projekte ist es, die im Unternehmen bestehenden Systeme zu nutzen und über das prozessbasierte Managementsystem den Mitarbeitern des Unternehmens transparent Informationen zu den Managementsystemen bereitzustellen. Dabei wurde frühzeitig bereits der Ansatz des Integrierten Managementsystems verfolgt, d.h. es werden auf der Grundlage der Geschäftsprozesse vielfältige Informationen in einer Web-Umgebung (Web 2.0) bereitgestellt.

Die Lehren der Vergangenheit
1. Strategisches Prozessmanagement richtet alle Prozesse grundsätzlich auf die Unternehmensstrategie aus. Operatives Prozessmanagement kümmert sich um die Umsetzung. Ohne ein vernünftig aufgebautes strategisches Prozessmanagement kann auch kein operatives Prozessmanagement funktionieren.
2. Die Erfüllung organisatorischer Rahmenbedingungen ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Einführung eines funktionierenden unternehmensweiten Prozessmanagementsystems.
3. Messgrößen bilden die Leistungsfähigkeit von Prozessen ab. Sie werden vom Prozessergebnis rückwärts entwickelt.
4. Prozessmanagement verlangt eine klare organisatorische Aufgabendefinition, Festlegung von Verantwortlichkeiten und Abstimmung mit der Linie.
5. Der kontinuierliche Verbesserungsprozess übersetzt die Ergebnisse des Prozesscontrollings in konkrete Aktionen.

Zur Vereinfachung und Erfassung der Wechselbeziehung zwischen den Prozessen wurde die Methodik des durchgängigen Auftrag-Ergebnis-Konzeptes entwickelt. Diese basiert auf dem SixSigma Modell SIPOC, wurde aber um zusätzliche Elemente ergänzt.
Für das AKRA-Vorgehensmodell KLEPEK (Kunde-Lieferant-Eingaben-Prozess-Ergebnisse-Kunde) wird auf der Basis der am Heinz-Nixdorf Institut Paderborn entwickelten OMEGA-Methode ein KLEPEK Erfassungsworkshop konzipiert. Im Rahmen dieses Workshops werden alle für einen Prozess relevanten Informationen in Form eines Prozesssteckbriefes zusammengetragen und das Zusammenwirken der Prozesse untersucht. Es werden schon heute  Informationen zu einem Prozess in einer Datenbank zu erfasst und dem Mitarbeiter in einer Portallösung zur Verfügung gestellt
Hierzu gehören

• Kunden und Lieferanten des Prozesses (sowohl intern, als auch extern)
• Aufträge, Zulieferungen und Ergebnisse dieses Prozesses
• Prozessziele (abgeleitet aus den Unternehmenszielen, aufgegliedert in Ziele für die einzelnen Managementbereiche)
• Regeln, Vereinbarungen und anweisende Unterlagen
• Unterstützende Systeme.

Der Ansatz hierzu ist in unseren Kundenprojekten bereits umgesetzt. In einer “Datenbank werden aus dem Prozessmodell des Unternehmens ausgelesene Informationen aufbereitet und dem Benutzer im Unternehmensportal prozessbezogen bereitgestellt.

Konzeption eines prozessbasierten Controllingsystems

Einer unserer aktuellen Schwerpunkte ist die Einführung eines prozessbasierten Controlling-Konzeptes. Hierzu wurden in der Vergangenheit schon erste Werkzeuge entwickelt und angewendet:

1. Die Prozessreifebewertung, um die Entwicklung des Reifegrades eines Prozesses zu verfolgen
2. die Prozesspriorisierung, um die Wertigkeit eines Prozesses für einzelne Managementdisziplinen festzustellen

Auf dieser Grundlage geht es in diesem Jahr um die Weiterentwicklung zu einem durchgängigen Prozesscontrolling, d.h. u.a. Definition der Prozessziele und ableiten von Messgrößen, festlegen von Messwerten und ableiten von Prozessindikatoren,  darstellen der Umsetzung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses, verbinden der unterschiedlichen Führungsebenen mittels eine logischen Kette von Messgrößen, die operationale und strategische Ziele integrieren.

Iglo wechsel eiskalt sein ERP

Zwei Artikel über unsere Arbeit  im Projekt Pioneer bei Birds Eye Iglo:

Compterwoche vom 04.05.2009 “Ehrgeizige Ziele bei Iglo”

CIO Magazin vom 11.05.2009 “Iglo wechselt eiskalt sein ERP”

Zum Unternehmen

Iglo ist spezialisiert auf den Tiefkühlmarkt in Europa und beschäftigt über 2200 Mitarbeiter bei einem Umsatz von 1,27 Milliarden Euro. Kernmärkte sind Großbritannien, Deutschland und Österreich. Hier erwirtschaftet das Unternehmen mehr als 80 Prozent des Gesamtumsatzes. In Kontinentaleuropa – neben Deutschland und Österreich in Belgien, den Niederlanden, Frankreich, Irland und Portugal, seit 2009 auch in der Türkei und Russland – werden die Produkte unter dem Markennamen “Iglo”, in Großbritannien und Irland unter der Marke “Birds Eye” vertrieben.

Wieviel Managementsysteme verträgt ihr Unternehmen?

…genau eines!

Unser Ansatz ist eine ganzheitliche Betrachtung der Geschäftsprozesse als Grundlage für die Einführung und den Betrieb von Managementsystemen. Wir betrachten in unseren aktuellen Projekten vorwiegend die Bereiche Qualität, Sicherheit und Umwelt, setzen uns aber auch zunehmend mit den Fragen des Risiko- und Nachhaltigkeitsmanagement auseinander. Dabei beschäftigen wir uns intensiv mit den Themen Geschäftsprozesse als Grundlage für Integrierte Managementsysteme, effizienzorientierte Modellierung und Steuerung, Controlling-Ziele für Prozesse und Prozess-Kennzahlensysteme.

Zur Unterstützung der Umsetzung von Managementsystemen im operativen Tagesgeschäft setzten wir bei unseren Kunden eigenentwickelte Portale und Softwaresysteme, i.d.R. basierend auf aktuellen Web 2.0-Technologien ein.    Weitere Informationen